【摘要】
看板做砸的项目，很少有做不出来的，多的是做出来了但没人信。
一块屏上线两周，被某位经理当众指出"这个数不对"，之后就再也没人打开过。原因通常不在技术，在口径：OEE 里计划停机算不算损失、良率分母用投片还是完工、WIP 数片还是数批——这几件事没有一张签过字的纸，开发就只能猜，猜出来的数一定有人在某个场合发现不对。
这篇给口径卡的写法、看板分层、四个必吵的口径，以及一条对账红线。
【核心要点】
- 先有口径卡（签字），再有一行代码；口径没定的指标不许开工
- 口径卡八项：公式、分子、分母、排除项、时间归属、数据源、责任人、对账方式
- 看板分三层，每层指标数有上限：厂级 5–7 个、部门 12–18 个、工位 3–5 个
- 一块屏超过 12 个数字就变成墙纸，没人看第二眼
- 四个必吵口径：OEE 可用率、良率分母、WIP 单位、Cycle Time 起止点
- 对账红线：看板数与 MES 报表、财务月报差异 >1% 必须写原因，否则不准上线
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一、口径卡：一张纸定死一个指标
每个指标一行八列，缺一项就不许写代码：
| 项 | 要求 | 反面例子 |
|---|---|---|
| 指标名 | 唯一、无歧义 | "设备效率"（是 OEE？是利用率？） |
| 公式 | 明确到乘除 | "综合算出来的" |
| 分子 / 分母 | 各自的数据定义 | 分母用日历时间而非计划时间 |
| 排除项 | 试产、无工单、待料、PM 是否计入 | 把计划停机算成可用率损失 |
| 时间归属 | 按开工、完工还是过站 | 跨班批归属不清，两个班各算一半 |
| 数据源 | 库.表.字段，写到字段级 | "系统里取的" |
| 责任人 | 指标 owner（业务侧，不是开发） | 没人认领，出问题找开发 |
| 对账方式 | 与谁对、差多少算合格 | 从不对账 |
这张卡的作用不是记录，是定责。口径有 owner，数字错了才有人改；没 owner，所有人第一反应都是"系统算错了"。
二、四个必吵的口径
OEE 的可用率。计划停机（PM、无工单、待料）算不算损失，直接决定 OEE 是 65% 还是 82%。行业惯例是算进计划时间、不进损失时间，但很多厂为了让 OEE 好看会反着来。定法只有一条：跟财务/客户的报表口径对齐，别自己发明。
良率的分母。投片数还是完工数，跨月批会让月度良率抖动 2–3 个点。常用做法：分母用当期完工批的投入数，跨期批单独列"在制影响"，报表附注里写清楚。
WIP 的单位。片数、批数、还是"片数×层数"。报给厂长的数用片数，报给计划的用批数，混用会得到"WIP 只有 80"这种让人误判的数。单位必须写进指标名，比如"WIP（片）"。
Cycle Time 的起止点。release-to-ship 和 move-to-move 能差 3–5 倍。对外承诺用 release-to-ship，内部改善用 move-to-move，两个数同时存在没问题，但必须在同一块屏上标注清楚，否则就是自己给自己挖坑。
三、看板分三层，指标数有上限
| 层级 | 使用者 | 指标数 | 刷新 | 用途 |
|---|---|---|---|---|
| 厂级 | 厂长、总监 | 5–7 | 班 / 日 | 决策：今天该不该停线、该不该加人 |
| 部门级 | 生产、设备、品质经理 | 12–18 | 小时 | 调度：哪个站在堵、哪台机在掉 |
| 工位级 | 班长、操作员 | 3–5 + 实时状态 | 秒 / 分 | 干预：这一批上哪台、这个报警怎么处置 |
层级错配是最常见的浪费：把 30 个指标堆上厂长的大屏，结果他只看最上面那行产量。指标数的上限不是审美问题，是注意力预算问题。
工位级的屏尤其要克制。操作员站在机台前，只有 3 秒注意力，屏上只该有：当前批、下一步、异常。其余全是干扰。
四、四个技术坑，每个都能让数失真
- 空值当 0。没采到数据不等于 0，直接补 0 会做出"产量暴跌"的假象。正确做法是显示 N/A 加灰底，并在角落标"数据缺失 n 条"。
- 班次跨自然日。早班 08:00–20:00，按自然日切分会把一个班劈成两半，日报永远对不上。按班次表切，班次表要能配置。
- 延迟当实时。MES 过站数据有 5–15 分钟延迟，看板必须标"准实时，T-15min"。标了没人怪你，不标就等着被质疑。
- 同比基线不可比。去年有停产月、今年产品结构变了，同比失真。用"可比口径"（同产品族、同产能利用率区间）并注明。
五、对账红线
一条硬规矩：看板上的每个数，必须能和 MES 报表、财务月报对上，差异超 1% 要写原因。
对账不是额外工作，是看板能否活过三个月的唯一保障。做的时候三步：
- 上线前，用上个月的历史数据跑一遍，逐个指标与现有报表比，差异列出来逐条解释；
- 上线后，每月固定一天做对账，出一张差异表，签字；
- 差异原因分三类记录：口径不同（改文档）、数据缺失（补采集）、逻辑 bug（改代码）。不许出现第四类"说不清"。
六、可复用点
- 口径卡八项签完字再开工，指标必须有业务侧 owner。
- 看板分三层，指标数上限 7 / 18 / 5，工位屏只留 3 秒能看完的信息。
- 四个必吵口径提前定：OEE 计划停机、良率分母、WIP 单位、CT 起止点。
- 空值显示 N/A 不补 0；班次按班次表切不按自然日切；延迟必须标注。
- 上线前用历史数据对账，上线后每月固定对账，差异只允许三类原因。
- 一次"这数不对"没人解释，整块屏就废了——对账是保命动作。
卷3 到此收尾。下一篇进卷4「现场工程能力」：现场调研七天法——进厂第一周要拿到的六类底数，以及为什么"你们想要什么功能"是调研里最不该问的问题。
判断口诀：看板不是把数据画出来，是把口径钉死；口径没签字，画得再漂亮也是错的。